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企业简介 Company Profile

   人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰富的壮汉。企业和人一样,也有一个出生、壮大的过程。并且在发展的过程中,还不免被病痛折磨,甚至夭折。也就是说,企业在发展的过程中,必然会呈现出一定的阶段性。企业发展的阶段性,大体可以划为五个,即创业阶段、波动阶段、稳定阶段、阶段、收缩阶段。企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。而所处的发展阶段不同,把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样,但其关键是把握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。

  企业发展处于何种阶段之上,并没有有明显的分界点,但根据企业在发展过程中所发生的问题,却可以明确地作出判断。

  企业管理规范化的实施,是企业做大、做强、做长寿的必由之路。但企业管理规范化并不是要制定一套放之四海而皆准的制度规范,让所有企业都遵照执行。而是要紧密联系企业的实际,针对企业所存在的问题,有的放矢地采取措施。并且这些措施还必须有一套统一、完整的理论给予整合。所以,在此必须针对企业在不同发展阶段上的共同特点,对企业管理规范化的重点进行一些分析。首先来分析企业发展不同阶段的特点。

  1、创业阶段的特点分析

  企业组织创业阶段共同的特点和问题如下:

  企业投资者在选择确定项目之后,开始投资,全面组织生产经营,但其产品或服务尚未进入市常

  在这个阶段,各种资源都刚刚从不同的主体手中汇集到一块,不仅人与人之间,人与设备之间,而且设备与设备之间,都还没有达成协调。

  这种新生的企业,甚至还不完全具备企业组织的特点。至少在这里还没有形成构成的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。每个人都只是按照自己的价值观念、思维方式和行事习惯来思考问题、判断问题、处理问题。而企业文化却是企业组织五大构成部分之中不可缺少的一个部分。

  人员能力参差不齐,相互了解不充分,工作分配很难一次到位。这一方面降低了企业组织整体运行的效率;另一方面又给因为能力不胜任而给工作失败者带来受挫感,给有能力胜任而没有被委任的人带来被歧视、受冷漠感。

  员工相互之间不熟悉不了解,人际关系表面上热情,内心却冷漠,相互之间都带着怀疑的目光打量对方。在与对方的交往过程中,都是选择试探性的方式。

  人与人之间没有什么明确的情感发生,没有爱,也没有恨。但彼此之间可能因为一点小小的误会就引起一场大冲突,但双方都可能没有任何恶意。

  员工信心不足,不知道自己能不能从这个企业的发展中实现所期望的利益满足。员工的意志取向也不确定,工作积极性时高时低,工作热忱忽冷忽热。

  在这个时候,企业组织也没有共同的规则,其运行效率和效益难免波动不稳。

  企业发展的前景不确定,相当一部分员工抱着观望态度做事。一有失望的感觉,就抽身准备走人,因而人员流动率高。

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  但在这个新生的企业组织之中,总有几个骨干表现得雄心勃勃,热情高昂,并且是不计代价地争取创业项目的成功。

  这个阶段持续的时间与创业所选择的行业有关。其产品投资生产周期越长,这一阶段延续的时间就越长。一般情况下为三到六个月,直到创业项目所经营的产品或服务投向市场,有客户接受时才算是告以终结。

  2、波动阶段的特点分析

  紧跟着创业阶段之后就是企业发展的波动阶段,企业创业项目所形成的产品开始投放市场,已有客户开始接受所经营的产品。

  产品投放市场之后,要接受市场的检验。市场是否最终认同、接受的问题,会使创业领导人时时感到忐忑不安。

  产品在市场上可能会受到不同的评价。消费者从此接触到一个新的产品或者新的产品,不免对它持有一种怀疑态度。并且他们并不了解这种新产品或新品牌产品,往往都是根据自己的臆断妄加判断。这既是一种挑战,也是一种机遇。

  如果创业企业惊动了同行对手,它往往会受到所进入行业竞争对手的封杀,甚至是集体对它的封杀,从而使刚刚走过创业阶段的企业,在发展前途上变得迷离扑朔。

  创业新产品在市场上难免发生波动,在一个市场上可能获得成功,而在另外一个市场上又可能惨败。这是走过创业阶段的企业发展波动的一种典型形式。

  在此时加入到企业组织中来的员工,仍然对企业没有信心,人员流动率仍然居高不下。而人员的这种流动又加剧了刚走过创业阶段的企业的发展波动,有时甚至会陷入极度的困难之中。

  企业发展陷入低谷后,往往又可能会因为一个独特的市场操作而扭转局势。但这种市场操作却远不能保证企业发展的稳定,波动仍然会继续下去。

  这一发展阶段往往要持续三年以上,有的甚至超过五年。在这个阶段上的企业仍然处于高死亡期。绝大部分企业都是因为没有走出波动阶段而关门消失的。

  3、稳定阶段的特点分析

  企业的发展走过了波动期就进入了稳定阶段。企业所生产出来的产品或服务,稳定地被市场吸引了,尽管没有大的发展,但却有了相对稳定的收入和市场份额。

  企业的销售收入和规模,在发展上相对比较稳定。销售市场实现了稳定,现金流量实现了稳定,二者开始以一种稳定向上的趋势发展。

  尽管这种发展的速度往往并不完全是匀速的,但它一般不会陷于大升大降的波动之中。发展的速度即使降低,但也仍然是保持着向上发展的势头。

  人心也趋于稳定,人员大幅度波动的局面已经扭转。想跳槽的人渐渐少了,而想加入进来的人却多起来。

  企业进入这个阶段之后,企业组织内部环境活动主体对企业发展的前景看好,并且把自己价值实现的期望都寄托于企业发展上。

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  这一个阶段在时间上不容易界定,但往往与企业本身的规模及其所经营产品的生命周期相关。如果产品相对单一,并且又没有相应能力支持以不断开发新产品。那么这个稳定阶段也就会与产品的生命周期相吻合。如果企业具备开发新产品的能力,那么,这种稳定阶段所持续的时间,也就是完全无法界定的了。可能一直持续到因为某个不测事件的发生,而使企业陷入危机之后才会结束。

  4、危机阶段的特点分析

  危机阶段一般都是由一个不测事件的发生,打乱了企业组织运行的正常秩序,从而使企业组织运行陷入混乱状态所致。当然,这种不测事件的发生,又往往总是与企业管理不规范相关的,是企业没有事先为可能发生的不测事件作出安排。

  这里所说的不测事件,往往也并不是完全不可预测的,而是在发展过程中,企业决策失误所致:

  A、或者是没有预测到市场的发展变化而失去了市锄会,使自己被竞争对手挤压陷困;

  B、或者是没有预测到经营所需资源的供给变化,因供给短缺而导致经营中断;

  C、或者是因为某个细节管理不到位,因为忽略了一个平常小事,并且补救不力、不及时,使之演化成为对企业声誉和形象有重大影响的大事件;

  D、或者是对由竞争对手策划引起的恶性事件应对不力,使企业的声誉和形象受到重创;

  E、或者是国家政策的重大调整,企业事先没有为之做出安排,致使应对无措。

  企业发展所需要的资源,发生更新补充困难,使企业组织运行难以正常进行,甚至不得不中断。

  企业组织内部人心浮动,企业管理规章制度的约束作用开始松动,甚至失去约束作用。如果危机严重,一些人就可能对企业发展的前途失去信心,转而另求出路。当危机阶段持续一段时间之后仍然没有明显好转,就会有人开始跳槽了。

  企业在发展的过程中,这种危机随时随地都可能发生。如果企业领导人思考问题的系统程度相对较高,往往可能会减少这种危机发生的可能。企业已陷入危机阶段,如果企业领导人应对有方,排除了不良影响,企业往往又可能会很快回到稳定发展的阶段上来。反之,企业则可能越来越深地陷入困境,直到走向死亡。

  这一个阶段的时间,一般在半年以上,长则可能持续到两年以上。这个阶段持续时间的长短与企业应对危机的能力和思路相关。有的企业即使陷入一场大的危机,往往也会因为其强势企业文化的作用而很快恢复秩序和活力。有的企业则往往会因为没有危机的自我修复功能,而在一个很小的危机打击面前,就走向衰亡。这就像三株公司一样。

  5、收缩阶段的特点分析

  企业要进行行业转换,或者领导人不再有经营下去的兴趣,并且又没有人愿意接手,不得不中止投入,从市场慢慢撤退;或者是企业陷入危机之后,已无力回天,不得不进行一种不自主的撤退。

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  进入这一阶段的企业一般都具有一定规模,是它们在进行行业转换或调整时,不得不选择的一种途径。小规模企业不存在收缩问题,一旦停止投入,经营活动也就很快停止而关门了。

  处于这个阶段的企业其目的很明确,这就是在不追加投资的情况下,获得所经营事业尚有的利益,为企业进入新的行业,或者走出危机,筹集资金,聚集资源,甚至是获取现金后养老。

  进入这个阶段之后,人们往往会有些心灰意冷。有能力的人,如果企业没有事先告知对他们的恰当安排,他们也就人心思动,撂挑子走人了。没有走的也都是一些在劳动力市场上不具有竞争力的老弱病残。

  这一阶段所持续的时间也不容易确定,就外部条件分析,它最长也不会超过所经营产品的生命周期。

 
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